Nuevos modelos organizativos en los nuevos tiempos

Sep 18, 2020 by gerencia Category: Artículo, Difusión, Investigación, Somos SANNAS 0 comments

Llevamos mucho tiempo debatiendo sobre el cambio que se está produciendo en el mundo y sus organizaciones, por lo que nos gustaría abrir un debate para compartir diferentes referencias, visiones y conocimientos.

Por Iñaki Alonso Echeverría, Arquitecto Fundador y CEO de sAtt Arquitectura Triple Balance

Por encajarlo rápidamente y darle una escala temporal y cuantitativa, podríamos afirmar que de la cultura teocéntrica en la Edad Media pasamos a una visión antropocéntrica en el Renacimiento y, ahora, estamos en pleno proceso de transformación de esa visión hacia lo que algunos llaman biocentrismo (*1). Esto no es nuevo, se lleva debatiendo desde los 70, sin embargo, estamos pasando de un debate teórico a una puesta en escena todavía tibia pero cada vez más visible.

El XXI es el siglo donde se está empezando a materializar este cambio de mentalidad y el coronavirus puede acelerarlo todo. Hace tiempo que lo denominamos “un cambio de paradigma”, un concepto ya bastante manoseado pero esencial para entender de qué hablamos. El término lo definió Thomas S. Kuhn (*2) en 1975, y se refiere a un cambio estructural en la humanidad. La escala del cambio es colosal, es un cambio que se lleva fraguando varias décadas y es ahora cuando puede explotar. Este proceso está reprogramando nuestra estructura de pensamiento, nuestra cultura, está definiendo nuestra manera de ver la vida y de relacionarnos y, por supuesto, nuestra manera de entender las organizaciones.

Algunos intelectuales como Ervin Laszlo, Stanislav Grof, Peter Russell (*3) ya lo anunciaban en “La revolución de la conciencia” a principio de siglo. Llevamos mucho tiempo hablando de ello y seguro que muchos os habéis encontrado con textos, autores, películas y/o experiencias sobre el tema. Por eso, nos gustaría que compartierais la información que queráis al respecto a través de este post.

Si la humanidad experimentó profundos cambios en la transición de la Edad Media al Renacimiento, podríamos afirmar que en este siglo estamos en una transición de una escala similar. Nos jugamos mucho, hay muchas civilizaciones que no han sabido o podido cambiar y han colapsado. Ahora también tenemos motivos de sobra para el colapso (*4) (*5) pero tal y como dice el sociólogo portugués Boaventura de Sousa Santos, es el momento de mantenerse en un escenario optimista, trágico pero optimista (*6) y “el virus parece que ha venido a hacer de pedagogo”.

Hasta ahora nos hemos movido en un sistema de pensamiento científico y mecanicista, heredado de una visión racional del mundo con estructuras deterministas y reduccionistas que han llevado a grandes avances en la humanidad. Hemos partido la realidad en trocitos pequeños, la hemos analizado y dado otra respuesta desde lo micro. Esto nos ha proporcionado mucho conocimiento pero hemos perdido la visión del todo. Llevamos 5 siglos observando lo micro y nuestro ombligo, es hora de levantar la cabeza. El mundo es un sistema vivo y complejo donde no todo funciona como un reloj, paradigma del mecanicismo. Las relaciones entre las partes son tan importantes como las propias partes. Todo está interrelacionado, y esto nos lleva a entender los proyectos y las organizaciones desde otro lugar.

Este cambio que tanto comentamos se estaba produciendo como una metamorfosis, pero el COVID19 y, en breve, el cambio climático, pueden convertirlo en una revolución. Una revolución necesaria, con todas las consecuencias que tienen las revoluciones, tal y como afirma uno de los padres del pensamiento complejo, Edgard Morín, en el “Elogio a la Metamorfosis” (*7).

El cambio tiene agentes con roles protagonistas, tanto el feminismo como la ecología son parte fundamental de este cambio de mentalidad, ambos hablan de relaciones, de cuidados y de procesos. La ecología es la parte de la biología que estudia las relaciones de los seres vivos con su entorno. Y el feminismo, por su parte, pone encima de la mesa y visibiliza las relaciones de los cuidados y reproductivas frente a las puramente productivas del paradigma desarrollista.

Este cambio también está llegando a los diferentes sistemas organizativos de personas, a las empresas, a instituciones o, incluso, a los nuevos modos de vivir y trabajar, como el cohousing y coworking. Algunas organizaciones están experimentando con sistemas más horizontales y más participativos, las estructuras puramente jerárquicas están en cuestión y certificaciones de empresas como Bcorp y el Movimiento B (*8) valoran de forma positiva estructuras donde todos los trabajadores tienen poder de participación y toma de decisiones. La gruesa línea que separaba trabajadores y empresarios, la patronal y sindicatos se hace cada vez más delgada y los roles más diversos y complejos, es el momento de generar una nueva gobernanza “matronal”, que estructure las nuevas organizaciones desde el cuidado de las personas y de la vida.

Un factor clave para hiperconectar a toda la sociedad en un sistema complejo ha sido Internet, que está posibilitando que se produzcan grandes acciones como el conocimiento compartido y el desarrollo de campañas virales que tienen más que ver con los sistemas vivos que con las estructuras racionales deterministas. Internet ha sido esa chispa que ha puesto a funcionar a la humanidad como un sistema vivo nuevo. No obstante, tanta tecnología también tiene su lectura opuesta y perversa. Pero tiene el potencial de generar herramientas que pueden dar un salto tremendo para construir ese paradigma complejo de poder distribuido e incluso, instaurar otro sistema económico que conviva y supere al actual sistema capitalista a través de tecnologías como el blockchain.

Centrándonos en organizaciones y las nuevas relaciones, existen diferentes iniciativas que representan este cambio de paradigma. A continuación exponemos algunas de ellas, nos dejamos muchas por el camino que seguro que nos podéis aportar.

De la jerarquía a la redarquía.

El concepto de redarquía fue definido por José Cabrera (*9) tomando como punto de partida el modelo organizativo de las comunidades de desarrolladores de código abierto y software libre. El sector de la programación y los “makers” han sido uno de los pioneros en trabajar el conocimiento compartido, creando productos y servicios extraordinariamente complejos sin una estructura jerárquica tradicional. En pleno confinamiento una de las noticias más relevantes fue cómo un grupo de 15.000 personas se había organizado telemáticamente para fabricar mascarillas y respiradores mediante impresoras 3D en sus casas.

Frente al tradicional modelo organizativo jerárquico, en el que las órdenes son impuestas y funcionan exclusivamente de forma lineal de arriba a abajo (top-down), la redarquía es un orden que funciona de forma más circular y con una predominancia del abajo a arriba, (bottom-up): las decisiones y las soluciones emergen de forma natural como destilación espontánea de la inteligencia colectiva.

La esencia de una estructura redárquica son las relaciones de participación descentralizadas, el poder distribuido y los flujos de actividad interconectados. El ADN es la colaboración y lo natural, crear redes de colaboración. Estas redes están basadas en la confianza, el valor añadido y el consentimiento en la toma de decisiones.

Una estructura redárquica tiene más que ver con la complejidad de un sistema vivo que con un sistema mecanicista, jerárquico y centralizado. El mero hecho de colaborar de igual a igual genera interacciones, propuestas y soluciones innovadoras, y permite que la actividad se traslade de forma natural a los nodos en los que realmente se está aportando valor a la organización.

Estructuras organizacionales caórdicas.

Dee Hock escribió un libro “El nacimiento de la era caórdica” (*10) en 2001, donde definió los principios bajo los que él entendía cómo se van a definir las organizaciones en el futuro: las estructuras caórdicas. No hablaba solo de conceptos teóricos, era toda la experiencia que adquirió en el desarrollo de VISA Internacional que fundó en los años 70. En VISA no hay estructuras jerárquicas y funciona bajo los principios caórdicos, es una organización que se mueve entre el orden y el caos, entre lo programado y lo incierto, lo estructurado y lo imprevisible, lo racional y lo creativo.

No es una receta, la forma de generar la estructura de una organización caórdica depende de la propia empresa, de la construcción de su propósito y la forma de coordinarse. Dee Hock fue el fundador y CEO desde 1970, pero decidió abandonar VISA en 1984 simplemente para demostrar que lo que habían creado no dependía en absoluto de él, y así fue, VISA no ha parado de crecer en los 50 años que tiene de vida, sin saber todavía quiénes son sus jefes. La clave está en la coordinación. “La organización tenía que basarse en conceptos biológicos para evolucionar, y en efecto, inventarse y organizarse”, dice Hock, y explica que VISA ha sido definida como “una corporación cuyo producto es la coordinación”, pero Hock prefiere llamarla “una organización que permite”.

Caórdico es el comportamiento de cualquier organismo, organización o sistema autoorganizado y autogobernado que, de forma armoniosa, mezcla características de caos y de orden. Puede parecer extraño, pero en países muy avanzados en innovación social como Finlandia, surgen empresas sin jefes (*11), como la experiencia de Vincit, la empresa que no cree en la gestión tradicional de los recursos humanos, eliminando los ejecutivos de su estructura y que en 2015 facturó 25 millones de euros.

La naturaleza es caórdica, ¿por qué nos empeñamos tanto en organizarla? Quizá tenga que ver con nuestra cultura puramente racional: todo en el universo tiene un orden que mientras no lo entendamos, nos parecerá un caos. Cuando vemos el vuelo de los estorninos podemos entender lo que puede significar un comportamiento y organización caórdica, algo que parece totalmente aleatorio y caótico dentro de una estructura perfectamente armónica y organizada. Hoy nos encontramos con el desarrollo de organizaciones caórdicas (*11) que tratan de funcionar como sistemas vivos.

Superando el antropocentrismo.

En 2015, la Iglesia, una de las estructuras más jerárquicas y organizadas de la humanidad, publicó una encíclica sobre la ecología, Laudatu Si (*12). En ella, hace un repaso de todos los problemas medioambientales generados por el hombre en y crítica al desarrollo consumista que hemos creado. El texto habla de nuestro entorno como nuestra casa común, la Tierra, hasta mencionarlo en términos de parentesco y denominarla “nuestra hermana la Tierra”. Este hecho supone superar una actitud de dominio y antropocentrismo y establecer una relación de tú a tú con la Tierra.

Para una institución como la Iglesia esto parece un milagro. Sin haber superado el teocentrismo, en esta encíclica parece dispuesta a superar el antropocentrismo. Uno de los mayores problemas del paradigma actual y que hemos establecido desde Galileo es que la especie humana somos el ombligo del mundo, cuando en toda la historia de la Tierra no ocupamos más que una ínfima parte y tenemos muchas probabilidades de auto-extinguirnos. Superar el antropocentrismo y acercarnos a un nuevo paradigma de relación con la Tierra puede ser muy innovador, pero tiene más que ver con la concepción de la Tierra que han tenido muchas culturas tradicionales animistas, como algunas culturas indígenas de latinoamérica con la Pachamama, una divinidad andina asociada a la feminidad y al espíritu de la Tierra.

La revolución de lo común.

Una de las características más relevantes del sistema económico neoliberal es la excesiva individualización. El individualismo es la máxima expresión del reduccionismo del paradigma científico: separa al individuo y le da toda la libertad pero encima del bien común, así simplificamos y evitamos resolver la complejidad de las relaciones humanas. De esta manera, hemos construido comunidades de vecinos que no se hablan, que no se entienden y se ven una vez al año únicamente para defender sus posiciones individuales. Pero esto no ha sido así siempre. Hay una parte en la condición humana que es difícil eliminar, la condición empática y social de los seres humanos. Jeremy Rifkin hablaba del retorno de esa condición en “La civilización empática” (*13) y de la tendencia natural de los seres humanos a generar estructuras sociales que la ciencia ha explicado a través de las neuronas espejo.

Obviamente lo común significa complejidad. Ponerse de acuerdo es más difícil; es más sencillo que cada uno tome sus propias decisiones sin tener que ceder. Esto ha funcionado en un contexto de bonanza, teníamos de todo y defendíamos la libertad individual por encima de cualquier cosa. Esto también ha provocado unos altísimos índices de soledad, suicidios y enfermedades mentales y depresivas. La soledad es la pandemia del siglo XXI dice la OMS.

Frente al individualismo exacerbado han surgido muchas iniciativas en la última década que nos muestran que lo común está resurgiendo. Iniciativas como el compartir conocimiento de la ética hacker, la cultura colaborativa, el cohousing, la economía del bien común, etc… La primera mujer premio Nobel en Economía, Elionor Ostrom, marcó un punto de inflexión en 2009 (*14) con su trabajo sobre los bienes comunes. Más adelante, en 2014 ganó el Nobel de Economía Jean Tirole, que posteriormente publicó “La economía del bien común” (*15), un libro donde incita a los estados a reconstruir el bien común.

Como vemos, en economía también se empieza a hablar de lo común. Lo común ha llegado para quedarse, una vez “superada” la dicotomía comunismo – capitalismo -ambas visiones estructuradas desde el ‘top down’- lo común viene a resignificar nuestros valores desde una perspectiva ‘bottom-up’ y de los cuidados, teniendo en cuenta una visión holística y sistémica, un paradigma de complejidad que viene a estructurar las nuevas organizaciones como sistemas vivos.

Las sociedades sociocráticas.

Podemos entender la sociocracia como una de las herramientas más avanzadas para estructurar organizaciones dentro de esta era de la complejidad. La sociocracia también se conoce como una autogobernanza dinámica o autogestión, y entiende las organizaciones de personas como sistemas vivos, que interactúan hacia el exterior (clientela, estudiantes, usuarios, inversores) y hacia el interior, con las personas que componen su organización, desde una perspectiva de los cuidados de las relaciones. La sociocracia entiende el poder desde una perspectiva distribuida y no jerárquica, de esta manera construye un liderazgo distribuido.

Se inició en las comunidades de ecoaldeas y de cohousing y de ahí surgen las experiencias más numerosas, pero también se está introduciendo en la organización de empresas. Tiene dos principios básicos: la equidad y la eficacia. La equidad busca considerar a todas las personas de la organización, pero equidad no es igualdad. Todas las voces tienen el mismo valor pero no todas tienen la misma influencia.

La eficacia está muy relacionada con el poder distribuido y la confianza, la sociocracia genera estructuras ágiles en la toma de decisiones, no todo tiene que pasar por la asamblea general. En este sentido, defiende especialmente el concepto del consentimiento, un paso más allá del consenso y que ayuda a que las organizaciones sean más efectivas.

Aunque la sociocracia tiene unos orígenes muy tempranos, concretamente en 1850 con el filósofo Auguste Comte, empezó a ganar importancia en la escuela cuáquera (educadores y activistas) de los Países Bajos en la década de 1940. Pero es realmente ahora, en este nuevo contexto de cambio de paradigma, donde empieza a tener más forma y se está expandiendo a toda velocidad. Fue introducida en 2007 en EEUU por John Buck y ha derivado en diversas matizaciones. Actualmente la organización “Sociocracy for All” (*17) es una de las entidades que se dedica a su expansión y formación.

El reto.

El cambio se está produciendo, el paradigma científico nos ha aportado muchas cosas, pero está agotado y cada vez hay más iniciativas relacionadas con la necesidad de construir otra forma de ver el mundo. Si queremos evolucionar como especie, necesitamos levantar la vista, construir una mirada del todo, una mirada consciente y amplia. El cambio climático, la pérdida de biodiversidad, la soledad, la desigualdad social, la pobreza, en general los grandes problemas de la humanidad necesitan que nos cambiemos de gafas y nos pongamos unas para ver lejos y en todos los colores. En ese sentido, se enmarcan los Objetivos de Desarrollo Sostenible de la ONU, pero para poder afrontarlos hay que crear estructuras apropiadas y adaptadas a estas necesidades y ambiciones. Tenemos que bajar a tierra las ideas y para ello hay que construir las nuevas organizaciones del siglo XXI. Hay algunas referencias pero nos queda todo el camino por recorrer.

En el paradigma anterior teníamos hojas de ruta y, de alguna manera, recetas, el determinismo nos marcaba un camino más o menos claro, causa-efecto. En este nuevo paradigma de la complejidad no tenemos recetas tan claras, tenemos intuiciones, tenemos algunas experiencias, tenemos conciencia pero no nos queda más remedio que construir haciendo.

SANNAS es una asociación de más de 130 empresas pioneras en esta toma de conciencia, empresas de todos los sectores unidas bajo una mirada amplia y larga en un contexto de pensamiento complejo. Este texto solo trata de compartir ese “archivo profundo” (*18) entre todos y todas para compartir relatos y abrir un debate sobre el sistema organizativo.

Imagen: tejeRedes

(*1) Biocentrismo https://www.lifeder.com/biocentrismo/

(*2) “Sistemas vivos. Una visión holística del mundo”.

(*3) “La revolución de la conciencia” Ervin Laszlo, Stanislav Grof, Peter Russell año 2000. https://www.casadellibro.com/libro-la-revolucion-de-la-conciencia/9788472454811/747224

(*4) “Colapso” Jared Diamond ///

(*5) Colapso actual serie TV. https://www.filmin.es/serie/el-colapso

(*6) Boaventura de Sousa Santos https://ethic.es/entrevistas/boaventura-de-sousa-santos-coronavirus/

(*7)“Elogio a la metamorfosis” de Edgard Morín. https://elpais.com/diario/2010/01/17/opinion/1263682813_850215.html

(*8) B Corp y el movimiento B

https://www.bcorpspain.es/

(*9) De la jerarquía a la redarquía.

https://redarquia.net/